Aufmerksamkeit in der Kommunikation

Unser Alltag besteht mehr und mehr aus Kommunikation.  Worauf legen wir eigentlich unsere Aufmerksamkeit, wenn wir mit anderen Menschen reden? Wie hören wir einander zu? Welche Absicht haben wir beim kommunizieren?

Es gibt vier Stufen der Absicht, wenn wir kommunizieren:

1. Wir bestätigen uns bereits vorhandene Urteile, hören nur, was wir hören wollen und nehmen anderes gar nicht wahr. So erstarren Gespräche in Mustern der Vergangenheit. Urteile, Zynismus und Angst sind Todfeinde jeder Kommunikation.

2. Wir praktizieren unterscheidendes Zuhören. Was ist neu, was ist anders? Was weicht von meinen Vorstellungen ab? Wir möchten Aufschluss über die Beschaffenheit der Dinge und Situationen erhalten. So läuft eine Diskussion ab. Für viele ist dies schon die höchste Form der Kommunikation.

3. Empathisches Zuhören – ein wirklicher Dialog entsteht. Unsere Wahrnehmung verschiebt sich in das Feld, in die „Quelle“ des anderen. Statt zu analysieren erspüren wir, was der andere sagen möchte, eine Kommunikation von Herz zu Herz findet statt. Ein dialogisches Feld entsteht.

Wie Sie Menschen in Gruppen befähigen können

Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam etwas erreichen oder etwas verändern wollen oder müssen.

Das kann sein:

• Ein Unternehmen in einem Change-Prozess
• Unternehmen, die mit anderen kooperieren möchten
• Ein Verein, der für neue Mitglieder attraktiver werden oder seinen bisherigen Mitgliedern mehr bieten möchte
• Eine Initiative, die in ihrem Stadtteil etwas bewegen will
• Eine Kirchengemeinde, die ehrenamtliches Engagement fördern möchte
• Eine Gewerkschaft, die ihre Mitglieder für ein Projekt aktivieren möchte
• Menschen, die gemeinsam ein Projekt beginnen wollen
• Läden, die eine Werbegemeinschaft gründen möchten
• Viele andere Situationen sind vorstellbar

Diese Menschen stehen vor der Herausforderung, sich zusammenzufinden, ggf. Visionen und Ziele zu entwickeln, gemeinsame Vorgehensweisen finden, unterschiedliche Interessen auszubügeln. Gar nicht so einfach.

Sie könnten sich nun jemanden holen, der ihnen sagt, wie man das macht. Ein Experte oder Berater. Davon gibt es viele. Doch mit Beratern ist es so eine Sache. Es kann durchaus passieren, dass drei verschiedene Berater drei verschiedene Wege zum Ziel empfehlen. Eben die, die sie selbst am besten beherrschen.

Unternehmen mit langjähriger Beratungserfahrung wissen, dass die Konzepte externe Berater oft nicht umgesetzt werden, gar scheitern oder auf innerbetriebliche Widerstände stoßen. Menschen setzen ihre Kraft nur für Veränderungen ein, an deren Entwicklung sie innerlich beteiligt waren.

Wie könnte man es besser machen? Man kann jemanden beauftragen, der dafür sorgt, dass die Gruppe von Menschen ihre Aufgabe selbst bewältigt statt ihnen zu sagen, wo es langgeht.

Eine solche Person nennt man einen Facilitator.

Ein Facilitator ist ein Ermöglicher, Befähiger und Unterstützer. Er bringt Dinge in Bewegung und hilft einer Gruppe von Menschen, ihre Ziele zu erreichen – oder sie überhaupt erst zu finden. Er beschäftigt sich mit ihrer Situation, ihren Überzeugungen, Annahmen und Werten. Er sorgt dafür, dass alle Menschen, die von einer Situation oder Entwicklung betroffen sind, oder gemeinsam etwas planen, beteiligt werden – also alle Menschen, die zum System gehören. Er fördert Entwicklungs- und Lernprozesse ohne dabei die Rolle des klassischen Lernbegleiters oder Moderators einzunehmen. Das nennt man auch Partizipation. Das funktioniert in ähnlicher Form auch mit Einzelpersonen.

Ein Facilitator ist eine Mischung aus Moderator, Trainer, Coach, Prozessbegleiter und Organisationsberater. Er findet sich in Unternehmen wie in Non-Profit-Organisationen. Er ist eine Art Teilchenbeschleuniger, er erkennt und nutzt die Potentiale im System. Er erleichtert die Arbeit der Gruppe. So entstehen mehr Eigenverantwortung und Engagement. Manchmal muss er eine Gruppe aus Lethargie und Selbstzufriedenheit herausführen und so kreative Prozesse in Gang setzen. Oder es muss erst einmal die Wogen der Empörung glätten. Dazu benötigt er ein hohes Maß an innerer Klarheit und eine respektvolle und wertschätzende Haltung allen Teilnehmern gegenüber..

Klassische Organisations- und Unternehmensberater setzen gerne ihre oft umfangreiche Expertise ein, um ihren Kunden zu sagen, wo es lang geht. Das funktioniert heute allerdings immer weniger und löst oft verdeckte oder offene Widerstände aus. Unsere Organisationen werden komplexer, die Menschen in ihnen gebildeter und anspruchsvoller. Sie möchten beteiligt werden, ansonsten blockieren sie Veränderungsprozesse – manchmal unbewusst. Außerdem haben sie in der Summe viel mehr Wissen und Expertise als der Unternehmensberater. Jeder ist in seinem Bereich ein Experte für Fachwissen. Die Mitglieder einer Organisation kennen die inneren Zusammenhänge der Organisation besser als jeder externe Berater.  Ein Facilitator hat einen ganz anderen Beratungsansatz. Er weiß, dass das Wissen und die Lösung im System steckt und dort hervorgeholt werden muss.

Das funktioniert, wenn ein Unternehmen oder eine Organisation für diese Vorgehensweise bereit und reif ist. Ansonsten ist der Einsatz des klassischen Beraters mit seiner Expertise sinnvoller. Führungskräfte, die in erster Linie auf klare Ansage und Kontrolle setzen, kommen mit Partizipationsmethoden schnell ins Schleudern. Womit ich nicht sagen möchte, dass klare Ansagen und Kontrolle schlecht sind. Es kommt immer auf den Kontext einer Organisation an.

Wo Beteiligung gewünscht ist, entstehen neue Meeting- und Konferenzformate wie Open-Spaces oder Barcamps und damit eine neue Kultur der Zusammenarbeit und Teilhabe. Die Profilierung Einzelner auf Kosten des Gruppenprozesses funktioniert da nicht mehr Der charismatische Haudegen als Führungskraft ist in dieser Situation fehl am Platz.

Einige Aspekte, derer sich ein Facilitator in einem Gruppenprozess annimmt:

• Verbleibende Zeit für das Vorankommen aufzeigen,
• Der Gruppe helfen, auf geeignete Grundregeln zurückzugreifen und auch durchgehend zu beachten,
• Die Gruppe dazu anhalten, den zielführenden Rahmen einzuhalten,
• Aufsetzen einer "sicheren" Situation, in der sich alle Beteiligten uneingeschränkt einbringen können,
• Zusammenfassende Angebote von individuellen Äußerungen und wichtigen Teilergebnissen einbringen, um gegenseitiges Verständnis und gleichwertige Berücksichtigung aller Teilnehmer zu unterstützen,
• Visualisierung von erreichten Vereinbarungen und Ergebnissen,
• Grundlagenbildung für gemeinsames Verständnis und gemeinschaftlich getragene Formulierungen,
• Visualisierung der relevanten Themen in gemeinschaftlich getragener Formulierung,
• Angebot "schwebender", eventuell nicht direkt ausgesprochener Fragestellungen, um dem Prozess Hilfestellung zu bieten,
• Offenen Rahmen halten, um "Schnellschüsse" bzw. "Einfache Lösungen" und damit künstliche Einengung auf die Komfortzone oder sogar Ausschluss der eigentlichen Themen zu vermeiden,
• Raum zur Einbringung für weniger dominante Gruppenteilnehmer schaffen.
  Quelle: Wikipedia

Er wird niemals eigene Meinungen einbringen, bestimmte Meinungen unterstützen, seine Lösungsahnungen als „Richtungsgeber“ einbringen oder die Gruppe von „heißen“ Themen abzuhalten versuchen. Er wird jedoch darauf achten, das der Schwerpunkt der Gruppenarbeit lösungs- und nicht problemorientiert ist. Und er wird niemals die Verantwortung für den Gruppenprozess an die Gruppe abgeben. Auch wenn die Versuchung dazu groß ist.

Hier eine Anmerkung zur viel gepriesenen Lösungsorientierung. Es gibt Moderatoren, die blind an reine Lösungsorientierung glauben und Probleme ausblenden wollen. Sie unterliegen einem fatalen Irrtum. Manchmal – nicht immer – ist es wichtig zu verstehen, wie ein Problem entstanden ist. Auch deshalb, um Schuldzuweisungen ausräumen zu können. Und oft ist in einem Problem der Weg zu Lösung enthalten. Hier ist Fingerspitzengefühl nötig.

Warum diese Entwicklung? Herkömmliche Organisationsstrukturen, in denen von oben bestimmt wird, was wie zu tun ist, verändern sich. Der Trend geht zu beteiligungsorientierten Entscheidungs- und Veränderungsprozessen bis hin zur Selbstorganisation in Projekten und gerade auch in Kooperationen und Vernetzungen. Allerdings wird manchmal nur so getan, als ob sich eine Struktur verändern soll. Dazu komme ich noch.

Die Kaffeepause als Konferenzformat

Früher wurden in Konferenzen die wesentlichen Gespräche und Entscheidungen in den Kaffeepausen getroffen. Nun macht man aus der kreativen und informellen Form der Kaffeepause ein Konferenzformat. So kann Selbstorganisation entstehen.

Das trifft auf eine wichtige, bislang oft wenig erkannte gesellschaftliche Veränderung. Weltweit entsteht eine neue Kultur der Zusammenarbeit und des Zusammenwirkens. Die vielfältigen und meist unkontrollierbaren Kommunikationsmöglichkeiten im Internet machen dies möglich. Viele konservative Unternehmensleitungen und Regierungsorganisationen haben das bislang noch nicht einmal erkannt, geschweige denn begriffen.

Manche begreifen es, wenn sie plötzlich und unerwartet zur Zielscheibe eines Shitstorms werden.

Der Blick in die Zukunft

Das einzig Sichere, das man über die Zukunft sagen kann, ist, dass sie im Wesentlichen offen ist. Das gilt auch für Unternehmen und Organisationen, auch wenn ihre Führungskräfte bzw. Politiker darüber anderer Meinung sind. Und wenn sie dann, inspiriert von den modernen Partizipationsverfahren, davon reden, „die Leute da abzuholen, wo sie sind“ oder die Leute „zu aktivieren“ oder die „Bürger zu beteiligen“ haben sie oft schon genaue Vorstellungen darüber, wo die Reise hingehen soll. So machen sie allerdings die Rechnung ohne die Beteiligten. Sie sehen die Menschen nicht als wirklich Beteiligte, sondern als manipulierbare Wesen, die sich „freiwillig“ in die gewünschte Richtung zu verhalten haben. Früher oder später werden diese es merken. Ein guter Facilitator, der in einem solchen Umfeld arbeitet, weiß dies und kann damit umgehen. Er begegnet dem verunsicherten Management mit Mitgefühl. Ein unerfahrender Facilitator wird daran verzweifeln.

Die Beteiligten spüren, ob ein Partizipationsmodell ernst gemeint ist oder nicht. Bei vorgetäuschter Beteiligung entstehen sehr schnell Resignation und Zynismus. Was nebenbei bemerkt auch ein Problem unserer heutigen Demokratie ist. Sie ahnen sicher schon, das dem Facilitator hier eine ganz besondere Rolle zukommt. Er benötigt ein hohes Maß an innerer Freiheit und muss auch einen Auftrag ablehnen können. Und er darf keinesfalls auf Befriedigung seines Ego-Bedürfnisses nach Anerkennung aus sein. Womit viele Trainer- und Beraterkollegen, die ich in den letzten 20 Jahren kennen gelernt habe, für solche Jobs schon mal ausfallen

Mal ganz im Ernst: Wenn Sie in Ihrem Unternehmen einen Change-Prozess planen oder dringend benötigen und schon klare Vorstellungen davon haben, wo es hingehen soll, dann lassen Sie die Finger von den Partizipations-Formaten. Machen Sie lieber ein großes Betriebsfest oder lassen Sie die Leute über glühende Kohlen laufen und „Tschaka!“ rufen. Und danach machen Sie klare Ansagen. Das akzeptieren die Menschen eher als vorgetäuschte Beteiligung.

Könnerschaft und Besprechungskultur

Was brauchen wir, um wirklich gute Ideen und Lösungen zu entwickeln und auch umzusetzen?

Bahnbrechende Innovationen sind noch nie allein durch analysieren, reflektieren und argumentieren entstanden. Sie können nur entstehen, wenn wir bereit sind, uns in den unsicheren Raum von Möglichkeiten zu begeben und uns fragen, was die Zukunft von uns möchte. Um dies herauszufinden, brauchen wir eine andere Kommunikationskultur als die, die jetzt noch in vielen Organisationen üblich ist.

Was meine ich damit? In vielen Organisationen wimmelt es von Meetings und auch Projektarbeit hat fast überall Einzug gehalten. Doch schauen wir uns mal an, wie Meetings ablaufen.

Fangen wir mit Meetings der 4. Kategorie an. Das ist die unterste Kategorie: Man sagt, was man glaubt, was gesagt werden muss oder was von einem erwartet wird. Man ist freundlich, liefert aber nur hohle Phrasen – auch Business-Blabla genannt. Man achtet darauf, sich keine Blöße zu geben oder etwas zu sagen, was man nicht konkret untermauern kann. Bisher wahrgenommenes und alte Urteile werden bestätigt. Dieses Meeting verläuft in althergebrachten Mustern und ist in dieser Form eigentlich überflüssig. So etwas nennt man ein autistisches Kommunikationssystem.

In Meetings der 3. Kategorie kommt es zu Debatten. Man spricht Klartext und sagt, was man denkt. Allerdings ist man in erster Linie damit beschäftigt, seine Argumente zu untermauern. Wenn jemand anderes redet, hört man nicht wirklich zu sondern ist gedanklich schon bei einer Erwiderung. Es geht mehr um das Gewinnen als um das wirkliche Finden einer Lösung.

Erst in Meetings der 2. Kategorie entsteht ein wirklicher Dialog. Die eigene Ansicht wird reflektiert und es wird nachgefragt, was der andere wirklich denkt und sagen möchte. Man betrachtet sich selbst als einen Teil der Ganzen.

In Meetings der 1. Kategorie entsteht ein Feld von Kreativität. Hier begibt man sich in einen Raum von Möglichkeiten und kann die Frage stellen, was die Zukunft von einem erwartet. Hier geht es nicht mehr darum, die eigenen Vorstellungen zu verwirklichen. Man ist bereit, eigene Ideen in etwas Gemeinsames einzubringen und jede Vorstellung davon, wie das Ergebnis aussehen soll, fallen zu lassen. Nur hier kann aus dem Potenzial der Unterschiede die Kraft der Gemeinsamkeit entstehen. Projekte, die hier entstehen, werden gemeinsam getragen und haben Kraft. Ich nenne sie hier Projekte und Lösungen der 1. Kategorie.

Um solche Projekte und Lösungen zu realisieren, müssen wir Kopf, Herz und Hand integrieren – wir brauchen:

·        Einen offenen und klaren Verstand (Kopf)

·        Ein offenes Herz

·        Einen offenen Willen (Hand)

Für einen offenen Verstand müssen wir unsere Urteile abstellen. Sie basieren auf den Erfahrungen der Vergangenheit und haben in einem Raum von Möglichkeiten nichts zu suchen. Innovationen entstehen immer aus einer vagen Idee oder einem vagen Gefühl heraus. Sie sind zunächst nicht rational begründbar oder argumentativ zu belegen.

Ein offenes Herz ermöglich uns, uns als Teil des Ganzen zu fühlen, in Achtsamkeit und Wertschätzung gegenüber den anderen Beteiligten zu handeln. Nur dann werden diese sich voll einbringen.

Ein offener Wille ermöglicht uns, eine Idee auch in die Tat umzusetzen, sie auszuprobieren, ihre Zukunftstauglichkeit praktisch zu prüfen.

So erkunden wir die Zukunft durch tun statt durch analysieren, nachdenken und reflektieren.

Nun fragen Sie sich vermutlich, wie sich ein solcher Weg zur Könnerschaft gehen lässt. Nun, dies funktioniert in kleinen Schritten. Wenn in Ihrer Organisation Meetings der 4. oder 3. Kategorie üblich sind, können Sie nicht gleich zur 1. Kategorie springen. Das würde nicht funktionieren. Doch Sie können schrittweise kleine Veränderungen einführen.

Dabei begleite ich Sie gerne.

Projekte entwickeln

Was machen Menschen, wenn sie ein gute Idee in die Tat umsetzen, ein Projekt starten wollen?

In dieser Situation begeben sich Menschen automatisch in einen Zukunftsraum. Man spürt dies an einer gelösteren Atmosphäre oder sogar an einer Aufbruchsstimmung.

Dennoch: Gute Projektiden werden häufig mit den Kommunikationswerkzeugen der Vergangenheit angegangen. Es wird analysiert, reflektiert und argumentiert. Fertige Lösungen kommen auf den Tisch und werden geschickt untermauert. So werden kreative Prozesse abgewürgt. Am Schluss hat sich der begabteste Argumentierer durchgesetzt und tatsächlich sind alle froh, einen Weg gefunden zu haben. Vielleicht sind sie auch froh darüber, dass sie gar nicht so viel beitragen mussten, schließlich hat ja jemand eine gute Vorgehensweise geliefert.

Leider ist es so, das gute Argumentierer ihre Argumente meistens aus den Datenbanken der Vergangenheit herauskramen. Da fühlen sie sich sicher, können rhetorisch brillieren und alle Fragen klar beantworten. Visionäre sind oft leiser und können naturgemäß ihre Ideen nicht so brillant verteidigen. Sie bewegen sich in einem Raum von Möglichkeiten und der ist immer vage.

Wenn ein Projekt auf diese herkömmliche Weise entwickelt wurde, passiert etwas interessantes: Projekte, die so entstanden sind, verlaufen meistens im Sande, ihnen fehlt bereits nach kurzer Zeit die Antriebsenergie. Warum ist das so? Menschen setzen ihre Kraft nur für Projekte ein, an deren Entwicklung sie innerlich beteiligt waren. Ansonsten machen sie Dienst nach Vorschrift oder ziehen sich heraus, wenn sie können.

Was können Sie tun? Lesen Sie hier weiter: Könnerschaft und Besprechungskultur

So können Sie Konflikte lösen

Was machen Menschen häufig, wenn sie einen Konflikt oder eine herausfordernde Situation lösen wollen? Sie schauen in die Vergangenheit und wollen verstehen, was passiert ist. Sie suchen nach einem Schuldigen innerhalb oder außerhalb der eigenen Reihen. Um eine Lösung zu finden, werden Argumente ausgetauscht. In solchen Gesprächsrunden geht es oft mehr darum, das eigene Argument geschickt zu untermauern als auf das zu hören, was andere sagen und meinen. Wer rhetorisch geschickt ist oder in der Hierarchie eine gute Position hat, wird sich durchsetzen. Vielleicht entstehen auch Kompromisse. Doch eins ist sicher – GUTE LÖSUNGEN entstehen so selten. Wir können Konflikte in Organisationen nicht nach dem Modell von Fernseh-Talkshows behandeln.

Diese Vorgehensweise ist – wenn überhaupt - nur bis zu einem bestimmten Punkt sinnvoll. Wenn wir nur analysieren, argumentieren und Kompromisse schließen, behandeln wir ein Problem mit den Methoden, durch die es entstanden ist.

Wichtiger wäre die Frage: „Was will mir/uns diese Situation im Hinblick auf die Zukunft sagen? Was möchte jetzt entstehen? Worauf sollten wir unsere Aufmerksamkeit jetzt lenken?“ Wenn wir so fragen, bewegen wir uns aus dem Raum der Vergangenheit in den Raum der Zukunft. Das schafft Unsicherheit, denn in der Vergangenheit kennen wir uns aus. Die Zukunft ist ein Raum noch nicht realisierter Möglichkeiten.

Wenn wir diese Unsicherheit aushalten können, spüren wir vielleicht, dass der Konflikt oder die Herausforderung, mit der wir uns beschäftigen, ein nützlicher und wichtiger Wegweiser in die Zukunft ist. Und dann brauchen wir plötzlich keinen Schuldigen mehr. Und statt Kompromisse entstehen Win-Win-Lösungen. Das sind Lösungen, von denen alle profitieren. So etwas funktioniert tatsächlich.

Entscheidungsfindung in Teams

Sind mehrere Personen an einer „Herausforderung“ oder an einem neuen Projekt beteiligt, ist es oft besonders schwer, Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen zu trennen. Wobei die wirklichen Fakten oft den geringsten Anteil haben. Hinzu kommt, dass unterschiedliche Einzelinteressen vorliegen, unterschiedliche Vorstellungen, wie denn eine Lösung aussehen könnte. Und es kommt hinzu, dass ausdrucksstarke Personen mit ihren Ideen stärker wahrgenommen werden, als die Leisen, die vielleicht sehr gute Ideen haben.

Wir haben also mehrere Personen mit unterschiedlichen Interessen, Meinungen, Vorstellungen, Wertesystemen und Beziehungen untereinander. Wir haben vielleicht unterschiedliche Sprachstile und Ausdrucksfähigkeiten. Und vielleicht auch noch eine hierarchische Struktur. Ich glaube, Sie ahnen, worauf ich hinauswill – wie soll ein einem solchen Gemenge eine wirklich gute und funktionierende Lösung gefunden werden? Ich vermute, Sie alle kennen solche Situationen.

Der allparteiliche Dritte

Nun ist eine nicht in die Prozesse eingebundene Person gefragt, die über Klarheit und Unterscheidungsvermögen verfügt und Erfahrungen mit Entscheidungsprozessen in Gruppen hat. Diese Person ist aber nicht „neutral“, sondern „allparteilich“. Das heißt, sie ist den Interessen aller beteiligten Personen oder Gruppen verbunden und hilft ihnen, Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen klar zu trennen. Sie beachtet die unterschiedlichen Wertesystem und sorgt dafür, dass auch die „Leisen“ mit ihren Vorstellungen zum Zuge kommen. Sie macht das, was man „Prozesssteuerung“ nennt, sie strukturiert die gemeinsame Lösungssuche, sorgt dafür, dass alle auf dem gleichen Informationsstand sind, Vereinbarungen und Kommunikationsregeln eingehalten werden und hat idealerweise auch noch ein Gespür für das, was gerade „dran“ ist.

Eine solche Person lenkt den Blick von dem, was die Beteiligten voneinander trennt auf das, was sie verbindet und sorgt für eine lösungsorientiertes, von gegenseitiger Wertschätzung geprägtes Arbeitsklima.

Watzlawicks Hammer: Wie ein Konflikt entsteht

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Vielleicht hat er die Eile nur vorgeschützt, und er hat was gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts getan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht´s mir wirklich. - Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch bevor er "Guten Tag" sagen kann, schreit ihn unser Mann an: "Behalten Sie Ihren Hammer, Sie Rüpel".

(aus P. Watzlawick: Anleitung zum unglücklich sein.)

Tja, und mit welchen Vorannahmen über Ihre Mitmenschen gehen sie durchs Leben? Welche Bilder haben Sie von Verwandten, Freunden, Kollgen, Mitbewerbern? Achten Sie in erster Line auf Trennendes oder auf Verbindendes?

Denken Sie jetzt mal an eine Person, die Ihnen nicht besonders sympathisch ist, mit der Sie aber zusammen arbeiten müssen. Welche positiven, menschlichen Aspekte hat die Person? Vielleicht ist sie im Büro etwas unfreundlich oder kurz angebunden, aber total liebvoll zu ihren Kindern? Das macht sie menschlicher. Jeder Mensch hat positive Aspekte an sich, selbst Verbrecher.

Schauen wir uns die kleine Geschichte von Paul Watzlawick noch einmal an und überprüfen sie auf Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen:

FAKTEN: Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen.

ANNAHME UND ERWARTUNG: Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will?

FAKT MIT INTERPRETATION: Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig.

INTERPRETATION: Vielleicht war er in Eile.

ANNAHME MIT GERÜCHT: Vielleicht hat er die Eile nur vorgeschützt, und er hat was gegen mich. Und was?

FAKT MIT GERÜCHT: Ich habe ihm nichts getan; der bildet sich da etwas ein.

WAHRSCHEINLICH EIN FAKT: Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort.

GERÜCHT: Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht´s mir wirklich.

Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch bevor er "Guten Tag" sagen kann, schreit ihn unser Mann an: "Behalten Sie Ihren Hammer, Sie Rüpel".

Tja, Sie sehen hier, wie leicht sich Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen mischen. Sie sehen vielleicht auch, dass Interpretationen und Annahmen manchmal schwer zu trennen sind. Bei Gerüchten ist es einfacher. Sie haben keinerlei Grundlage und ich kann sie selbst erfinden.

Die Folge ist ziemlich eindeutig: Das nachbarschaftliche Verhältnis dürfte für längere Zeit gestört sein.

 

Klären & lösen praktisch

Sie haben das Handwerkszeug hier  kennengelernt. Nun können Sie beginnen, eine Situation zu klären und zu lösen. Drucken Sie das Arbeitsblatt oder erstellen Sie sich selbst eins. Dann schreiben Sie auf: Was an der Situation sind Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen? Wenn Sie ein Feld ausgefüllt haben, fragen Sie sich am Ende immer: Ist das wirklich so? Erfahrungsgemäß ist es gar nicht so einfach, Fakten, interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen sauber zu trennen. Ich verrate Ihnen hier mein "Betriebsgeheimnis". Die Frage Ist das wirklich so? ist der wichtigste Kern meiner Arbeit.

Wenn mehrere Personen, z.B. in einem Team beteiligt sind, füllen zunächst alle einen eigenen Bogen aus. Fangen Sie nicht vorschnell an zu diskutieren und zu argumentieren. Lassen Sie sich lieber von den unterschiedlichen Sichtweisen beeindrucken.

Sie können die Bögen auch anonym ausfüllen lassen. So lässt sich eventuell mit einem emotional belastendem Thema leichter umgehen.

Nachdem Sie so eine Situation geklärt haben, können Sie anfangen, nach Lösungen zu suchen. Suchen Sie bewusst nach mehreren Lösungswegen. Lassen Sie sich dann etwas Zeit, am besten mehrere Tage. In dieser Zeit werden immer wieder neue Lösungsideen kommen.

Wenn Sie dann tatsächlich eine Lösung gefunden haben, schicken Sie mir eine Mail, damit ich Ihnen eine Rechnung schreiben kann.

Keine Sorge, ich schreibe Ihnen dafür keine Rechnung. Wenn Sie aber noch keine Lösung gefunden haben oder die Situation nicht entwirren konnten, benötigen Sie vermutlich Unterstützung - einen allparteilichen Dritten, der nicht in die Situation eingebunden ist und einen klaren Blick hat. Diese Person kann ich für Sie sein. Rufen Sie mich an oder schicken Sie mir eine Mail, ich melde mich schnell. Ein paar Stunden mit mir zu arbeiten ist preiswerter, als sich für längere Zeit mit einer ungelösten Situation zu belasten.

Schauen Sie sich hier ein bekanntes Beispiel an.

Das Handwerkszeug

Wenn Sie eine Situation klären und lösen wollen, können Sie Unterscheidungen treffen.

In jeder „herausfordernden“ Situation – ob Konflikt oder neue Idee - gibt es:

• Fakten – das was zweifellos IST. Sind mehrere Personen beteiligt, fängt es da schon an unklar zu werden. Was ist wirklich Fakt und was nicht? Situationen werden oft unterschiedlich wahrgenommen. Nehmen Sie einen Verkehrsunfall mit drei Zeugen. Wahrscheinlich werden Sie drei zumindest leicht unterschiedliche Beschreibungen des Unfallhergangs bekommen. Vielleicht sogar ganz verschiedene. Und wenn alle drei Zeugen exakt das Gleiche aussagen, geht es wahrscheinlich um einen Versuch von Versicherungsbetrug.

• Interpretationen – den Fakten werden Bedeutungen gegeben. Wiederrum gilt: Je mehr Personen beteiligt sind, desto mehr Interpretationen wird es geben. Warum ist das so? Wir möchten gerne Gewissheit haben. Und wenn wir eine Situation nicht ganz erfassen können oder nicht verstehen, interpretieren wir sehr schnell Bedeutung hinein. Egal, ob sie stimmt oder nicht.

• Annahmen – hier handelt es sich um reine Vermutungen, die wir, wenn wir nicht sehr klar sind, gedanklich schnell zu Fakten machen.

• Gerüchte – jemand hat einen Fakt interpretiert, ihm also Bedeutung gegeben und noch Annahmen hinzugefügt. Oder jemand hat einfach irgendetwas erfunden. Jemand anders hört dies und gibt es weiter – natürlich wieder in leicht veränderter Weise.

• Erwartungen – jemand interpretiert einen Fakt, gibt ihm Bedeutung und vermutet, was in Zukunft passieren wird. Dieser Punkt ist gerade bei neuen Ideen ein ganz wesentlicher.

Wenn wir uns nun eine herausfordernde Situation ansehen – das Wort Problem vermeide ich ganz bewusst – dann werden wir feststellen: Die wirklichen Fakten machen den geringsten Teil der Situation aus. Der größte Teil sind Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen. Und wer von dieser Situation betroffen ist, kann das alles oft nicht mehr klar voneinander trennen. Das gilt für Einzelpersonen ebenso wie für Gruppen. Teams, Organisationen und Unternehmen.

Und genau hier beginnt meine Arbeit: Ich helfe Ihnen Betroffenen dabei, Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen wieder zu trennen. So wird klar, womit man sich wirklich beschäftigen muss, welcher Aspekt einer Herausforderung wirklich Aufmerksamkeit benötigt, wo Prioritäten zu setzen sind.

Dies kann ich, weil ich an der Situation unbeteiligt bin. Ich bin nicht in diese Situation verstrickt und zugleich verfüge ich über ein hohes Maß an Klarheit und Unterscheidungsvermögen. Diese Klarheit, dieses Unterscheidungsvermögen, diese analytische Fähigkeit gebe ich meinen Kunden oder Klienten weiter. Ich helfe ihnen somit, wieder den Wald UND die Bäume zu sehen.

Das bedeutet nicht, dass ich Lösungen für die herausfordernde Situation habe. Doch sind die besten Lösungen immer die, die die Betroffenen selbst finden. Ich habe die Erfahrung gemacht, das Entwicklungen und Veränderungen durchlebt und erfahren werden müssen und nicht einfach an Berater und Experten abgegeben werden können.

Und vielleicht muss tatsächlich zusätzlich noch ein Experte gefragt werden. Aber dann wird Ihnen klar sein, WAS GENAU Sie ihn fragen werden und WELCHE Expertise er haben muss. Und Sie werden in der Lage sein, sich seine Antworten sehr genau anzusehen.

Hier finden Sie eine praktische Hilfe, wie Sie eine Situation klären können.

Am Anfang - Klären und lösen kurz und knapp

Wie oft stehen sie im Alltag vor der Situation, etwas klären oder lösen zu wollen? Im Beruf, in Ihrem persönlichen Umfeld oder für sich selber? Es gibt viel Für und Wider, Argumente und Meinungen und mehrere denkbare Lösungsmöglichkeiten? Nun sehnen Sie sich nach Klarheit?

Oder Sie sind in der Position, dass Sie vermitteln sollen oder müssen? Wie können sie eine einvernehmliche und faire Lösung hinbekommen, ohne sich zwischen die Stühle zu setzen?

Ein Großteil unserer täglichen Arbeit in Organisationen, Unternehmen und Familien besteht darin, Situationen zu klären und Herausforderungen zu lösen. Warum?

Wir leben gerade in einer spannenden und sehr bewegten Zeit. Ereignisse um uns herum beschleunigen sich, Veränderungen geschehen immer schneller. Manchmal geht es dabei richtig drunter und drüber. Gleichzeitig schwinden vermeintliche Gewissheiten und Sicherheiten.

Das betrifft unser persönliches und soziales Umfeld sowie Gesellschaft, Politik und Wirtschaft allgemein.

Was können Sie tun? Manchmal genügt ein kurzes Innehalten und Nachdenken. Manchmal ist das Thema herausfordernder, besonders wenn mehrere Personen beteiligt sind.

Es muss nicht gleich ein handfester Konflikt sein. Doch schon die Frage, ob Sie jetzt lieber mit Ihrem Kind spielen oder den dringenden Projektbericht schreiben, kann ein kleines bis mittleres Unbehagen in Ihnen auslösen.

Vielleicht liegt auch gar kein Konflikt vor und Sie müssen einfach nur eine Entscheidung mit großen möglichen Folgen treffen - beruflich oder privat.

Wenn die Situation komplexer ist, wollen Sie vielleicht einen Experten fragen. Damit möchten Sie Sicherheit und Gewissheit erlangen. Nun gehen Sie mal mit einem etwas komplexeren gesundheitlichen Problem zu drei verschiedenen Ärzten, mit einem juristischen Problem zu drei Anwälten, mit einem betriebswirtschaftlichen Problem zu drei Unternehmensberatern.

Die Wahrscheinlichkeit, immer drei unterschiedliche Einschätzungen und Lösungsvorschläge zu bekommen, ist recht groß. Und Sie sehen immer noch nicht klarer.

Sie benötigen daher etwas Anderes. Lesen Sie hier weiter: Das Handwerkszeug