Projekte entwickeln

Was machen Menschen, wenn sie ein gute Idee in die Tat umsetzen, ein Projekt starten wollen?

In dieser Situation begeben sich Menschen automatisch in einen Zukunftsraum. Man spürt dies an einer gelösteren Atmosphäre oder sogar an einer Aufbruchsstimmung.

Dennoch: Gute Projektiden werden häufig mit den Kommunikationswerkzeugen der Vergangenheit angegangen. Es wird analysiert, reflektiert und argumentiert. Fertige Lösungen kommen auf den Tisch und werden geschickt untermauert. So werden kreative Prozesse abgewürgt. Am Schluss hat sich der begabteste Argumentierer durchgesetzt und tatsächlich sind alle froh, einen Weg gefunden zu haben. Vielleicht sind sie auch froh darüber, dass sie gar nicht so viel beitragen mussten, schließlich hat ja jemand eine gute Vorgehensweise geliefert.

Leider ist es so, das gute Argumentierer ihre Argumente meistens aus den Datenbanken der Vergangenheit herauskramen. Da fühlen sie sich sicher, können rhetorisch brillieren und alle Fragen klar beantworten. Visionäre sind oft leiser und können naturgemäß ihre Ideen nicht so brillant verteidigen. Sie bewegen sich in einem Raum von Möglichkeiten und der ist immer vage.

Wenn ein Projekt auf diese herkömmliche Weise entwickelt wurde, passiert etwas interessantes: Projekte, die so entstanden sind, verlaufen meistens im Sande, ihnen fehlt bereits nach kurzer Zeit die Antriebsenergie. Warum ist das so? Menschen setzen ihre Kraft nur für Projekte ein, an deren Entwicklung sie innerlich beteiligt waren. Ansonsten machen sie Dienst nach Vorschrift oder ziehen sich heraus, wenn sie können.

Was können Sie tun? Lesen Sie hier weiter: Könnerschaft und Besprechungskultur

So können Sie Konflikte lösen

Was machen Menschen häufig, wenn sie einen Konflikt oder eine herausfordernde Situation lösen wollen? Sie schauen in die Vergangenheit und wollen verstehen, was passiert ist. Sie suchen nach einem Schuldigen innerhalb oder außerhalb der eigenen Reihen. Um eine Lösung zu finden, werden Argumente ausgetauscht. In solchen Gesprächsrunden geht es oft mehr darum, das eigene Argument geschickt zu untermauern als auf das zu hören, was andere sagen und meinen. Wer rhetorisch geschickt ist oder in der Hierarchie eine gute Position hat, wird sich durchsetzen. Vielleicht entstehen auch Kompromisse. Doch eins ist sicher – GUTE LÖSUNGEN entstehen so selten. Wir können Konflikte in Organisationen nicht nach dem Modell von Fernseh-Talkshows behandeln.

Diese Vorgehensweise ist – wenn überhaupt - nur bis zu einem bestimmten Punkt sinnvoll. Wenn wir nur analysieren, argumentieren und Kompromisse schließen, behandeln wir ein Problem mit den Methoden, durch die es entstanden ist.

Wichtiger wäre die Frage: „Was will mir/uns diese Situation im Hinblick auf die Zukunft sagen? Was möchte jetzt entstehen? Worauf sollten wir unsere Aufmerksamkeit jetzt lenken?“ Wenn wir so fragen, bewegen wir uns aus dem Raum der Vergangenheit in den Raum der Zukunft. Das schafft Unsicherheit, denn in der Vergangenheit kennen wir uns aus. Die Zukunft ist ein Raum noch nicht realisierter Möglichkeiten.

Wenn wir diese Unsicherheit aushalten können, spüren wir vielleicht, dass der Konflikt oder die Herausforderung, mit der wir uns beschäftigen, ein nützlicher und wichtiger Wegweiser in die Zukunft ist. Und dann brauchen wir plötzlich keinen Schuldigen mehr. Und statt Kompromisse entstehen Win-Win-Lösungen. Das sind Lösungen, von denen alle profitieren. So etwas funktioniert tatsächlich.

Entscheidungsfindung in Teams

Sind mehrere Personen an einer „Herausforderung“ oder an einem neuen Projekt beteiligt, ist es oft besonders schwer, Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen zu trennen. Wobei die wirklichen Fakten oft den geringsten Anteil haben. Hinzu kommt, dass unterschiedliche Einzelinteressen vorliegen, unterschiedliche Vorstellungen, wie denn eine Lösung aussehen könnte. Und es kommt hinzu, dass ausdrucksstarke Personen mit ihren Ideen stärker wahrgenommen werden, als die Leisen, die vielleicht sehr gute Ideen haben.

Wir haben also mehrere Personen mit unterschiedlichen Interessen, Meinungen, Vorstellungen, Wertesystemen und Beziehungen untereinander. Wir haben vielleicht unterschiedliche Sprachstile und Ausdrucksfähigkeiten. Und vielleicht auch noch eine hierarchische Struktur. Ich glaube, Sie ahnen, worauf ich hinauswill – wie soll ein einem solchen Gemenge eine wirklich gute und funktionierende Lösung gefunden werden? Ich vermute, Sie alle kennen solche Situationen.

Der allparteiliche Dritte

Nun ist eine nicht in die Prozesse eingebundene Person gefragt, die über Klarheit und Unterscheidungsvermögen verfügt und Erfahrungen mit Entscheidungsprozessen in Gruppen hat. Diese Person ist aber nicht „neutral“, sondern „allparteilich“. Das heißt, sie ist den Interessen aller beteiligten Personen oder Gruppen verbunden und hilft ihnen, Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen klar zu trennen. Sie beachtet die unterschiedlichen Wertesystem und sorgt dafür, dass auch die „Leisen“ mit ihren Vorstellungen zum Zuge kommen. Sie macht das, was man „Prozesssteuerung“ nennt, sie strukturiert die gemeinsame Lösungssuche, sorgt dafür, dass alle auf dem gleichen Informationsstand sind, Vereinbarungen und Kommunikationsregeln eingehalten werden und hat idealerweise auch noch ein Gespür für das, was gerade „dran“ ist.

Eine solche Person lenkt den Blick von dem, was die Beteiligten voneinander trennt auf das, was sie verbindet und sorgt für eine lösungsorientiertes, von gegenseitiger Wertschätzung geprägtes Arbeitsklima.

Watzlawicks Hammer: Wie ein Konflikt entsteht

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Vielleicht hat er die Eile nur vorgeschützt, und er hat was gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts getan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht´s mir wirklich. - Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch bevor er "Guten Tag" sagen kann, schreit ihn unser Mann an: "Behalten Sie Ihren Hammer, Sie Rüpel".

(aus P. Watzlawick: Anleitung zum unglücklich sein.)

Tja, und mit welchen Vorannahmen über Ihre Mitmenschen gehen sie durchs Leben? Welche Bilder haben Sie von Verwandten, Freunden, Kollgen, Mitbewerbern? Achten Sie in erster Line auf Trennendes oder auf Verbindendes?

Denken Sie jetzt mal an eine Person, die Ihnen nicht besonders sympathisch ist, mit der Sie aber zusammen arbeiten müssen. Welche positiven, menschlichen Aspekte hat die Person? Vielleicht ist sie im Büro etwas unfreundlich oder kurz angebunden, aber total liebvoll zu ihren Kindern? Das macht sie menschlicher. Jeder Mensch hat positive Aspekte an sich, selbst Verbrecher.

Schauen wir uns die kleine Geschichte von Paul Watzlawick noch einmal an und überprüfen sie auf Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen:

FAKTEN: Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen.

ANNAHME UND ERWARTUNG: Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will?

FAKT MIT INTERPRETATION: Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig.

INTERPRETATION: Vielleicht war er in Eile.

ANNAHME MIT GERÜCHT: Vielleicht hat er die Eile nur vorgeschützt, und er hat was gegen mich. Und was?

FAKT MIT GERÜCHT: Ich habe ihm nichts getan; der bildet sich da etwas ein.

WAHRSCHEINLICH EIN FAKT: Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort.

GERÜCHT: Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht´s mir wirklich.

Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch bevor er "Guten Tag" sagen kann, schreit ihn unser Mann an: "Behalten Sie Ihren Hammer, Sie Rüpel".

Tja, Sie sehen hier, wie leicht sich Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen mischen. Sie sehen vielleicht auch, dass Interpretationen und Annahmen manchmal schwer zu trennen sind. Bei Gerüchten ist es einfacher. Sie haben keinerlei Grundlage und ich kann sie selbst erfinden.

Die Folge ist ziemlich eindeutig: Das nachbarschaftliche Verhältnis dürfte für längere Zeit gestört sein.

 

Klären & lösen praktisch

Sie haben das Handwerkszeug hier  kennengelernt. Nun können Sie beginnen, eine Situation zu klären und zu lösen. Drucken Sie das Arbeitsblatt oder erstellen Sie sich selbst eins. Dann schreiben Sie auf: Was an der Situation sind Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen? Wenn Sie ein Feld ausgefüllt haben, fragen Sie sich am Ende immer: Ist das wirklich so? Erfahrungsgemäß ist es gar nicht so einfach, Fakten, interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen sauber zu trennen. Ich verrate Ihnen hier mein "Betriebsgeheimnis". Die Frage Ist das wirklich so? ist der wichtigste Kern meiner Arbeit.

Wenn mehrere Personen, z.B. in einem Team beteiligt sind, füllen zunächst alle einen eigenen Bogen aus. Fangen Sie nicht vorschnell an zu diskutieren und zu argumentieren. Lassen Sie sich lieber von den unterschiedlichen Sichtweisen beeindrucken.

Sie können die Bögen auch anonym ausfüllen lassen. So lässt sich eventuell mit einem emotional belastendem Thema leichter umgehen.

Nachdem Sie so eine Situation geklärt haben, können Sie anfangen, nach Lösungen zu suchen. Suchen Sie bewusst nach mehreren Lösungswegen. Lassen Sie sich dann etwas Zeit, am besten mehrere Tage. In dieser Zeit werden immer wieder neue Lösungsideen kommen.

Wenn Sie dann tatsächlich eine Lösung gefunden haben, schicken Sie mir eine Mail, damit ich Ihnen eine Rechnung schreiben kann.

Keine Sorge, ich schreibe Ihnen dafür keine Rechnung. Wenn Sie aber noch keine Lösung gefunden haben oder die Situation nicht entwirren konnten, benötigen Sie vermutlich Unterstützung - einen allparteilichen Dritten, der nicht in die Situation eingebunden ist und einen klaren Blick hat. Diese Person kann ich für Sie sein. Rufen Sie mich an oder schicken Sie mir eine Mail, ich melde mich schnell. Ein paar Stunden mit mir zu arbeiten ist preiswerter, als sich für längere Zeit mit einer ungelösten Situation zu belasten.

Schauen Sie sich hier ein bekanntes Beispiel an.

Das Handwerkszeug

Wenn Sie eine Situation klären und lösen wollen, können Sie Unterscheidungen treffen.

In jeder „herausfordernden“ Situation – ob Konflikt oder neue Idee - gibt es:

• Fakten – das was zweifellos IST. Sind mehrere Personen beteiligt, fängt es da schon an unklar zu werden. Was ist wirklich Fakt und was nicht? Situationen werden oft unterschiedlich wahrgenommen. Nehmen Sie einen Verkehrsunfall mit drei Zeugen. Wahrscheinlich werden Sie drei zumindest leicht unterschiedliche Beschreibungen des Unfallhergangs bekommen. Vielleicht sogar ganz verschiedene. Und wenn alle drei Zeugen exakt das Gleiche aussagen, geht es wahrscheinlich um einen Versuch von Versicherungsbetrug.

• Interpretationen – den Fakten werden Bedeutungen gegeben. Wiederrum gilt: Je mehr Personen beteiligt sind, desto mehr Interpretationen wird es geben. Warum ist das so? Wir möchten gerne Gewissheit haben. Und wenn wir eine Situation nicht ganz erfassen können oder nicht verstehen, interpretieren wir sehr schnell Bedeutung hinein. Egal, ob sie stimmt oder nicht.

• Annahmen – hier handelt es sich um reine Vermutungen, die wir, wenn wir nicht sehr klar sind, gedanklich schnell zu Fakten machen.

• Gerüchte – jemand hat einen Fakt interpretiert, ihm also Bedeutung gegeben und noch Annahmen hinzugefügt. Oder jemand hat einfach irgendetwas erfunden. Jemand anders hört dies und gibt es weiter – natürlich wieder in leicht veränderter Weise.

• Erwartungen – jemand interpretiert einen Fakt, gibt ihm Bedeutung und vermutet, was in Zukunft passieren wird. Dieser Punkt ist gerade bei neuen Ideen ein ganz wesentlicher.

Wenn wir uns nun eine herausfordernde Situation ansehen – das Wort Problem vermeide ich ganz bewusst – dann werden wir feststellen: Die wirklichen Fakten machen den geringsten Teil der Situation aus. Der größte Teil sind Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen. Und wer von dieser Situation betroffen ist, kann das alles oft nicht mehr klar voneinander trennen. Das gilt für Einzelpersonen ebenso wie für Gruppen. Teams, Organisationen und Unternehmen.

Und genau hier beginnt meine Arbeit: Ich helfe Ihnen Betroffenen dabei, Fakten, Interpretationen, Annahmen, Gerüchte und Erwartungen wieder zu trennen. So wird klar, womit man sich wirklich beschäftigen muss, welcher Aspekt einer Herausforderung wirklich Aufmerksamkeit benötigt, wo Prioritäten zu setzen sind.

Dies kann ich, weil ich an der Situation unbeteiligt bin. Ich bin nicht in diese Situation verstrickt und zugleich verfüge ich über ein hohes Maß an Klarheit und Unterscheidungsvermögen. Diese Klarheit, dieses Unterscheidungsvermögen, diese analytische Fähigkeit gebe ich meinen Kunden oder Klienten weiter. Ich helfe ihnen somit, wieder den Wald UND die Bäume zu sehen.

Das bedeutet nicht, dass ich Lösungen für die herausfordernde Situation habe. Doch sind die besten Lösungen immer die, die die Betroffenen selbst finden. Ich habe die Erfahrung gemacht, das Entwicklungen und Veränderungen durchlebt und erfahren werden müssen und nicht einfach an Berater und Experten abgegeben werden können.

Und vielleicht muss tatsächlich zusätzlich noch ein Experte gefragt werden. Aber dann wird Ihnen klar sein, WAS GENAU Sie ihn fragen werden und WELCHE Expertise er haben muss. Und Sie werden in der Lage sein, sich seine Antworten sehr genau anzusehen.

Hier finden Sie eine praktische Hilfe, wie Sie eine Situation klären können.

Am Anfang - Klären und lösen kurz und knapp

Wie oft stehen sie im Alltag vor der Situation, etwas klären oder lösen zu wollen? Im Beruf, in Ihrem persönlichen Umfeld oder für sich selber? Es gibt viel Für und Wider, Argumente und Meinungen und mehrere denkbare Lösungsmöglichkeiten? Nun sehnen Sie sich nach Klarheit?

Oder Sie sind in der Position, dass Sie vermitteln sollen oder müssen? Wie können sie eine einvernehmliche und faire Lösung hinbekommen, ohne sich zwischen die Stühle zu setzen?

Ein Großteil unserer täglichen Arbeit in Organisationen, Unternehmen und Familien besteht darin, Situationen zu klären und Herausforderungen zu lösen. Warum?

Wir leben gerade in einer spannenden und sehr bewegten Zeit. Ereignisse um uns herum beschleunigen sich, Veränderungen geschehen immer schneller. Manchmal geht es dabei richtig drunter und drüber. Gleichzeitig schwinden vermeintliche Gewissheiten und Sicherheiten.

Das betrifft unser persönliches und soziales Umfeld sowie Gesellschaft, Politik und Wirtschaft allgemein.

Was können Sie tun? Manchmal genügt ein kurzes Innehalten und Nachdenken. Manchmal ist das Thema herausfordernder, besonders wenn mehrere Personen beteiligt sind.

Es muss nicht gleich ein handfester Konflikt sein. Doch schon die Frage, ob Sie jetzt lieber mit Ihrem Kind spielen oder den dringenden Projektbericht schreiben, kann ein kleines bis mittleres Unbehagen in Ihnen auslösen.

Vielleicht liegt auch gar kein Konflikt vor und Sie müssen einfach nur eine Entscheidung mit großen möglichen Folgen treffen - beruflich oder privat.

Wenn die Situation komplexer ist, wollen Sie vielleicht einen Experten fragen. Damit möchten Sie Sicherheit und Gewissheit erlangen. Nun gehen Sie mal mit einem etwas komplexeren gesundheitlichen Problem zu drei verschiedenen Ärzten, mit einem juristischen Problem zu drei Anwälten, mit einem betriebswirtschaftlichen Problem zu drei Unternehmensberatern.

Die Wahrscheinlichkeit, immer drei unterschiedliche Einschätzungen und Lösungsvorschläge zu bekommen, ist recht groß. Und Sie sehen immer noch nicht klarer.

Sie benötigen daher etwas Anderes. Lesen Sie hier weiter: Das Handwerkszeug